Eine Viertelmilliarde für Anwesenheit, Herr Wildberger?

Die FITKO, eine gemeinsame IT-Einrichtung von Bund und Ländern, vergibt derzeit einen Rahmenvertrag, der die Digitalisierung der deutschen Verwaltung über die nächsten vier Jahre prägen soll: integrierte Projekt- und Produktberatung in acht Disziplinen, vom Projektmanagement bis zum Software-Engineering, geschätzte 216.000 Personentage, Vergütungsobergrenze 255 Millionen Euro. Vergaberechtlich ist das alles ordentlich, die Bewertungsformeln sind transparent. Trotzdem kann Herr Wildberger diese Ausschreibung nicht gesehen haben, denn mit seinem privatwirtschaftlichen Hintergrund wüsste er: Das kann nicht funktionieren.

Es wird scheitern, ganz gleich, wer am Ende den Zuschlag erhält. Böse Absicht muss man dafür niemandem unterstellen; es genügt, die veröffentlichten Regeln nachzulesen. Sie beschreiben ein Beschaffungssystem, das Effizienz an keiner einzigen Stelle misst, aber Ineffizienz zuverlässig vergütet.

Der Wertungspreis und seine Logik

Fangen wir beim Preis an. Der Wertungspreis eines Angebots entsteht, indem die Tagessätze des Bieters mit Mengen multipliziert werden, die die Vergabestelle fix vorgegeben hat: 23.000 Personentage für Junior-Projektmanager etwa, 68.000 für Senior-Software-Entwickler. Ein Modell, in dem ein Bieter weniger Tage anbieten könnte, existiert nicht. Wer denselben Auftrag mit zwei Dritteln des Aufwands erfüllen kann, weil er konsequenter automatisiert oder erfahrener besetzt, hat davon im Wertungspreis nichts; seine Sätze werden mit denselben Mengen multipliziert wie die aller Konkurrenten. Konkurriert wird allein über den Preis des Manntages. Was an so einem Tag herauskommt, steht in keiner Formel.

Die Qualitätswertung gleicht das nicht aus. Sie besteht aus hundert Punkten für ein Umsetzungskonzept und hundert Punkten für Personalprofile. Punkte gibt es für jede namentlich benannte Person, die formale Kriterien erfüllt: Studienabschluss, Zertifikate, Sprachniveau, ein Referenzprojekt. Im Projektmanagement bringt jeder benannte Juniorberater genau einen Punkt, gedeckelt bei dreißig; wer sämtliche Obergrenzen ausschöpfen will, muss quer über die Disziplinen mehrere hundert Personen benennen. Ob das bietende Unternehmen oder die angebotenen Personen jemals ein vergleichbares Programm erfolgreich zu Ende gebracht haben, fragt dagegen kein einziges Wertungskriterium; Unternehmensreferenzen sind bloße Zulassungsschwelle. Qualität heißt in diesem Verfahren: verfügbares, formal qualifiziertes Personal. Ob aus dessen Arbeit je ein funktionierendes Produkt wurde, ändert an der Punktzahl nichts. Und Qualifikation wird unter anderem über die Anzahl der Berufsjahre definiert. Wenn das mal keine Altersdiskriminierung ist.

Zum Angebot zugelassen werden überhaupt nur drei Bewerber, priorisiert nach Umsatz; nachweisen müssen die Unternehmen dafür rund 400 ausschreibungskonforme Mitarbeitende. Ab fünfzig Prozent Überschuss je Disziplin gibt es allerdings keine weiteren Punkte mehr, sodass mehrere Großanbieter punktgleich an der Schwelle landen können. Für genau diesen Fall sehen die Unterlagen ein Losverfahren vor. Ich habe die Stelle zweimal gelesen, weil ich sie für einen Druckfehler hielt: Über den Zugang zu einer Viertelmilliarde öffentlicher Mittel entscheidet im Zweifel das Los.

Der Vertrag und seine Mechanik

Kann wenigstens der Vertrag das Lieferrisiko heilen? Nein: Vergütet wird ausschließlich geleistete Zeit, abgerechnet im Sechs-Minuten-Takt, zu Sätzen, die für die gesamte Laufzeit festgeschrieben sind, ohne Indexierung, ohne Erfolgs- oder Ergebniskomponente. Die Rechnung dahinter ist simpel: Wer ein Arbeitsergebnis in der halben Zeit schafft, halbiert seinen Umsatz. Man braucht kein zynisches Bild der Beratungsbranche für die Prognose, was ein gewinnorientiertes Unternehmen vier Jahre lang mit dieser Rechnung anfängt. Effizienz ist in diesem Vertragswerk kein Versprechen an die Auftraggeberin, Effizienz ist ein Geschäftsrisiko des Auftragnehmers.

Korrigierend gegensteuern wird die öffentliche Hand auch nicht, denn derselbe Auftragnehmer übernimmt per Dauerauftrag die übergreifende Koordination des Programms. Er schätzt die Aufwände der Einzelaufträge, steuert die Umsetzung und berichtet über den Fortschritt, auch über den eigenen. Ein fachliches Weisungsrecht gegenüber dem eingesetzten Personal hat die Auftraggeberin nicht; das mag arbeitsrechtlich völlig korrekt sein. In der Summe heißt es trotzdem: Die Aufwandsschätzung schreibt derjenige, der vom Aufwand lebt. Beaufsichtigt wird er dabei von sich selbst.

Das tote Pferd und die digitale Zukunft

Die Leistungsbeschreibung verlangt vom künftigen Partner übrigens Kompetenz in agentischen KI-Workflows, MLOps und KI-gestützter Entwicklung, also exakt jenen Technologien, die Arbeitsergebnisse von Arbeitsstunden entkoppeln. Gefordert wird das Wissen, wie man Stundenabrechnung überflüssig macht; bezahlt wird trotzdem pro Stunde. Dabei verabschieden sich gerade die Branchen vom Tagessatz, die ihn quasi erfunden haben: McKinsey-Chef Bob Sternfels spricht öffentlich von zehntausenden KI-Agenten neben seinen Beratern und davon, dass rund ein Viertel der weltweiten Honorare inzwischen ergebnisbasiert abgerechnet wird; BCG erklärt seinen Kunden, wie künstliche Intelligenz das eigene Preismodell verändert. Die in ihrer Branche führenden Konzerne schaffen das Modell also gerade ab.

Was möglich wäre — und was es kostet

Die eigentlich interessante Frage ist: warum? Die bequeme Erklärung, hier habe jemand sein Handwerk nicht verstanden, greift zu kurz. Personentage sind vergleichbar und prüfbar, und vor der Vergabekammer hat sie noch niemand erfolgreich angegriffen. Ergebnisse dagegen sind streitbar; jede Wertungsmatrix, die Lieferqualität beurteilen wollte, böte unterlegenen Bietern Angriffsfläche. Vergabestellen werden an unanfechtbaren Verfahren gemessen, nicht an den Gesamtkosten ihrer Beschaffung für die Nation. Es ist also weniger Unfähigkeit, die sich hier Bahn bricht, sondern rationales Handeln gegeben einer Missincentivierung. Und das Incentivierungsmodell kann nur von ganz oben geändert werden.

Das Vergaberecht erzwingt davon übrigens nichts. Funktionale Leistungsbeschreibungen sind zulässig, § 59 VgV nennt ausdrücklich die Lebenszykluskosten als Zuschlagskriterium, ergebnisorientierte Vertragsmodelle stehen auch der öffentlichen Hand offen. Man könnte Partner nach nachgewiesener Lieferleistung auswählen, man könnte Steuerung und Lieferung trennen (das zu kombinieren ist schon etwas dilettantisch, ist zu konstatieren) oder Preise an Resultate knüpfen. Die Werkzeuge liegen seit Jahren bereit. Sie bedeuten nur mehr juristisches Risiko und mehr Arbeit, und deshalb benutzt sie niemand.

Was das kostet, lässt sich absehen. Wo ausschließlich Zeit vergütet wird und kein Ergebnis vertraglich verankert ist, wirkt eine Vergütungsobergrenze wie eine Planungsgröße: Die mehr als 200.000 Personentage dürften am Ende der Laufzeit erreicht sein, ihre Unterschreitung wäre für den Auftragnehmer ökonomisch irrational. Schwerer als das Geld wiegt das Ziel. An der Digitalisierung der Verwaltung entscheidet sich, ob dieser Staat in zehn Jahren noch handlungsfähig ist, und ausgerechnet dieses Vorhaben wird nun für vier Jahre an ein Modell gebunden, das Produktivitätsfortschritt bestraft. Softwareentwickler haben einen Begriff für Probleme, die man aufschiebt und später mit Zinsen zurückzahlt: technische Schulden. Hier entstehen sie schon in der Ausschreibung, und sie laufen mindestens vier Jahre auf. Wenn man Herrn Wildberger einen Rat geben darf, dann diesen: Diese Ausschreibung gehört auf seinen Tisch und gründlich überarbeitet, bevor der Zuschlag erteilt ist.